一名IDC行業(yè)分析師曾感嘆道，2011年到2015年期間，整個歐洲預計將銷售7億多部智能手機，但全球智能手機的競爭集中在軟件平臺上的時候，中國的手機廠商卻展示的是硬件品牌。
在他看來，出色的硬件能力或許在一定層面上也在削減中國手機在海外市場的價值提升空間。
被自己壓縮的利潤空間
但如何提升國產(chǎn)手機在海外市場的附加值似乎是一個尚未有解的問題。
一業(yè)內(nèi)人士表示，有一部分的原因來自于出口手機自身過于“相像”。“由于上游產(chǎn)業(yè)高度透明，手機廠商風格往往千篇一律，找不到屬于自己的特色，產(chǎn)品線也缺乏明確的劃分。”該人士表示，從目前形勢看，大部分科技類、電子類企業(yè)，依然走著復制、加工的老路。在市場不行的時候再以降價來保住份額。
酷派一內(nèi)部人士對記者說，現(xiàn)在的中小手機廠商首先要的是生存，要在手機競爭中突圍而出，最快的方式是價格戰(zhàn)，即便虧損也是可以承受的。如果這時候談在高端市場中建立品牌是不現(xiàn)實的，根本發(fā)不了力。
“手機是快速消費品，講求的是規(guī)模效應，如果跟不上市場的步伐，新品就會變庫存，很多廠商在出貨的時候是把市場占有率放在第一位。” 酷派人士認為，很大一部分國產(chǎn)手機廠商還是希望“薄利多銷”，沖一下數(shù)量，一個手機，一個月50萬和100萬的銷量對分攤硬件成本起著很關鍵的作用。
“但這樣的做法直接破壞了市場。” 以利潤換市場份額的籌碼，在張文學看來已經(jīng)觸碰到了企業(yè)生存的底線。
張文學是深圳基伍手機的負責人，憑借著多年來在上下游產(chǎn)業(yè)鏈上打下的基礎，基伍國際曾攀上了全球手機出貨量的前十。“那時候賺錢是挺輕松的事情。”張文學此前在接受記者采訪時說。
基伍曾在印度市場上家喻戶曉。“一個輝煌的記錄是，在印度全國33個電視臺同時都在循環(huán)播放基伍的廣告。”張文學告訴記者，那時候在印度有個專門為基伍做品牌宣傳的廣告公司，每個月的支出至少在50萬美元。
不過，當每部手機的最低售價從過去的20多美元降至目前的7.5美元的時候，基伍不得不選擇逐漸退出印度超低端市場的競爭，這也讓基伍在印度的手機銷量一下子下降了70%。
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