中國質(zhì)量萬里行雜志

　　文/圖  張揚

　　豐田“召回年”
　　新年來臨之前的2009年12月25日，豐田汽車（中國）投資有限公司向國家質(zhì)檢總局遞交了召回報告。此次召回，主要車型為部分進口漢蘭達、普瑞維亞和雷克薩斯RX350/ES350，涉及車輛數(shù)目為43023臺。召回的原因是，汽車燃料里的硫磺成分可能會致使發(fā)動機的VVT-i（智能可變氣門正時機構(gòu)）機油軟管內(nèi)壁產(chǎn)生裂紋，裂紋進而可能產(chǎn)生細小的針孔并泄漏機油，導(dǎo)致安全隱患。
　　豐田宣布，從2009年12月30日開始，到2010年6月30日，對上述車輛的VVT-i機油軟管進行無償更換。
　　這已經(jīng)是豐田2009年第3次在國內(nèi)啟動召回程序了。2009年，無意間成了豐田汽車的“召回年”。
　　豐田“召回年”的說法并非夸大，而是對其每一次召回行動從規(guī)模、影響等角度綜合考量的結(jié)果。
　　之前的4月22日，由于制動真空助力器中分隔皮膜的設(shè)計參數(shù)不當，可能引起制動踏板變硬、制動距離變長，進而導(dǎo)致交通事故，廣汽豐田向國家質(zhì)檢總局缺陷產(chǎn)品管理中心提出主動召回申請，涉及凱美瑞各種車型共近26萬輛——這一數(shù)字創(chuàng)造了當時中國汽車召回的一個紀錄，轟動一時；“凱美瑞召回”僅四個月后，緊接著是“八月召回”。8月23日，廣汽豐田和一汽豐田宣布，召回部分凱美瑞、雅力士、威馳及卡羅拉轎車，原因是電動車窗主控開關(guān)控制模塊在制造過程中潤滑脂涂抹過多，可能導(dǎo)致內(nèi)部短路，引起開關(guān)發(fā)熱、熔損。此次召回，涉及車輛68.8萬余輛，刷新了自2004年實施汽車召回制度以來中國汽車召回的規(guī)模記錄，再次引起廣泛關(guān)注。
　　據(jù)統(tǒng)計，2009年國內(nèi)汽車召回案例超過50起，召回車輛累計近150萬輛，而豐田3次共召回車輛近100萬輛，占到了總數(shù)的三分之二。
　　進一步鞏固豐田汽車“召回冠軍”地位的是，2009年11月，由于油門踏板下的可移動腳墊存在安全隱患，豐田汽車公司決定從美國市場召回汽車約426萬輛，涉及在美銷售的包括凱美瑞、雷克薩斯、普銳斯等七種車型。426萬輛，這個驚人的數(shù)字，不僅使此次召回成為豐田有史以來規(guī)模最大的召回行動，也成為汽車工業(yè)誕生以來規(guī)模最大的召回行動。
　　而就在一年前的2008年，豐田剛剛登上世界汽車銷售量冠軍寶座。從銷售冠軍到召回冠軍，同是“冠軍”，一年之隔，境界兩異。雖然召回本身并不說明產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)，而是指存在某種“不合理的危險”，可能有質(zhì)量瑕疵。但頻頻召回還是讓人心生疑慮，豐田怎么了？頻頻召回究竟是豐田對消費者的利益和安全負責之舉，還是其在生產(chǎn)、管理、產(chǎn)品質(zhì)量把控方面出現(xiàn)了問題？
　　“體系內(nèi)”捆綁
　　綜觀豐田汽車歷次召回事件，引發(fā)召回的質(zhì)量瑕疵均來自于并不起眼的汽車零部件。但奇怪的是，豐田從來沒有把應(yīng)負主要責任的零部件供應(yīng)商公之于眾，更沒有處罰或者終止與零部件供應(yīng)商的合作。豐田高層甚至公開宣稱“不會因為一次召回事件而調(diào)整供應(yīng)商”。
　　這顯然非同尋常。還是豐田的一位內(nèi)部人士給出了答案：豐田汽車的零部件供應(yīng)商，真實身份就是豐田汽車的子公司。
　　以“八月召回”為例，生產(chǎn)出瑕疵電動車窗開關(guān)的零部件供應(yīng)商為東海理化汽車部件有限公司。鮮為人知的是，它由日本著名汽車零部件制造商東海理化株式會社與作為豐田汽車最大股東的豐田通商共同投資，在華分別成立了佛山東海理化和天津東海理化汽車零部件有限公司，以貼近豐田南北兩家整車工廠，為廣汽豐田和一汽豐田提供零部件。日本東海理化的副社長就是前豐田常務(wù)牛山雄造。
　　這就是豐田的零部件供應(yīng)體系——為了避免像韓國現(xiàn)代起亞集團那樣背上把持零部件制造利潤的惡名，豐田往往并不直接投資零部件企業(yè)，而是由豐田通商出面扮演這一角色。
　　截至目前，豐田通商已在華成立了多達118家企業(yè)，多數(shù)為獨資或與豐田的關(guān)聯(lián)子公司。如愛信精機、DENSO電裝等，為豐田生產(chǎn)從座椅、空調(diào)、氣囊到雨刮器、喇叭、導(dǎo)航等一系列零部件。據(jù)一位豐田經(jīng)銷店的工作人員透露，豐田汽車99%的零部件均由其在國內(nèi)的供應(yīng)商提供，而另一位一汽豐田內(nèi)部人士表示：“目前豐田在中國的合資企業(yè)大部分零部件供應(yīng)商是日系的企業(yè)，比如內(nèi)飾是豐田通商等在華的獨資或者合資企業(yè)提供，而核心部件發(fā)動機也是合資企業(yè)自己成立的發(fā)動機廠提供。”
　　實際上，在豐田汽車體系里，早已很難找出一個沒有被滲透的零部件配套商。豐田管理模式的核心就是讓整車生產(chǎn)與零部件供應(yīng)商專業(yè)化協(xié)作，通過將選定的供應(yīng)商整合為一個企業(yè)網(wǎng)絡(luò)，使其內(nèi)部所有相關(guān)企業(yè)的利益和目標完全一致。這種新模式讓豐田成為了全球最賺錢的汽車企業(yè)，但是在豐田配套體系中卻出現(xiàn)了“零部件通用化”現(xiàn)象，即在不同級別的車型上采用相同的零部件供應(yīng)商，對于豐田來說這樣做可以有效控制成本，但一旦某一零部件出現(xiàn)錯誤或者缺陷，便必然導(dǎo)致大面積召回的結(jié)果。
　　汽車分析師賈新光認為，零部件采購體系一直都是汽車行業(yè)最為隱秘的利益鏈，占到整車成本的70%左右。這也是跨國汽車企業(yè)和“體系內(nèi)”零部件企業(yè)進行捆綁的重要原因。“很長時間以來，他們就這樣互相持股、相互依存，不斷壓低生產(chǎn)成本，卻很少降低零部件的采購價格，進而在零部件制造環(huán)節(jié)上賺取巨額利潤。”
　　“體系內(nèi)捆綁”決定了利益的高度一致性。而這，恰被賈看做是汽車零部件質(zhì)量出現(xiàn)瑕疵甚至產(chǎn)品質(zhì)量下降的重要誘因。“對內(nèi)部利益的高度追求意味著可能對另外的利益群體造成損害。”
　　美譽度下降
　　2009年末關(guān)于豐田召回事件的一項網(wǎng)絡(luò)調(diào)查顯示，超過20%的消費者表示對豐田的信任度會有所下降。值得一提的是，略加盤點，豐田汽車產(chǎn)品線中包括凱美瑞、卡羅拉、威馳和雅力士在內(nèi)的的幾款流行車型都遭遇了召回。
　　倘若以中國汽車市場為坐標，從消費者的角度觀察，單單汽車召回本身并不至于給豐田汽車帶來多大的負面影響。中國消費者對汽車召回的認識成熟度令人激賞。調(diào)查顯示，有超過50%的消費者認為汽車召回體現(xiàn)的是對消費者安全負責的精神，也是廠家實力的表現(xiàn)。
　　真正導(dǎo)致豐田美譽度下降的是其對市場反饋遮遮掩掩的不當舉措。以“凱美瑞召回”為例，事件之初，廣汽豐田并沒有主動啟動召回程序，而是想僅僅提供一項“市場技術(shù)服務(wù)”。而涉及的凱美瑞轎車大都于2006年5月上市，到2009年3月時許多車主的凱美瑞轎車均已超過了保修期，“市場技術(shù)服務(wù)”活動一旦結(jié)束，消費者就只能自掏腰包。由是，在主動召回與“被迫主動召回”之間，豐田失了不少印象分。
　　盡管隨后的幾次召回豐田處理得比較果斷，年中也舉行了多次的大規(guī)模讓利促銷，但2009年12月中旬的“漢蘭達爬坡門”事件還是讓豐田的聲譽再次受創(chuàng)。漢蘭達SUV為何爬不上30度斜坡？消費者普遍質(zhì)疑的是，所謂的越野車并沒有越野車的真正性能，雖然只是一款兩驅(qū)城市SUV。
　　而豐田公司的回應(yīng)頗具無厘頭喜劇色彩：“消費者對漢蘭達的期待過高”。這自然又引起一輪非議——對消費者的消極影響已是無可避免。
　　而年末的召回，就在“爬坡門”之后10天，已是議論焦點的漢蘭達赫然在列。從時間的對應(yīng)來看，盡管豐田的召回聲明中并不承認與“爬坡門”有關(guān)，但一些車友已經(jīng)在網(wǎng)絡(luò)上將此次召回看作“爬坡門”事件中消費者的勝利。
　　表面看來，豐田每一次成為輿論的中心都只是因為概念與技術(shù)、質(zhì)量與性能的問題，但當所有事件都指向召回本身，消費者質(zhì)疑的深層邏輯是，會不會所有問題都與召回付出的代價相關(guān)？
　　因為汽車廠家要為召回承擔巨額的成本。比如“八月召回事件”，召回的豐田車近70萬輛，以每輛車更換部件的成本1000元計，廠家為此要付出約7億元。3次召回累加就接近10億元。據(jù)了解，這樣的召回成本，一方面要追溯到“體系內(nèi)”捆綁的零部件廠家，另一方面，整車廠家在給新車定價計算成本時，也有可能發(fā)生召回的成本預(yù)提。換句話說，召回看似免費，但最終成本還很有可能是攤銷在車價里，由消費者來承擔。
　　大躍進“苦果”
　　其實豐田已經(jīng)開始意識到了問題所在。
　　在通用破產(chǎn)之后第23天，豐田汽車創(chuàng)始人豐田喜一郎的孫子正式出任公司新總裁，并承認公司過去全力以赴成為世界最大汽車制造商的戰(zhàn)略有誤，豐田汽車將“回歸原點”——把質(zhì)量放在第一位，銷量和利潤次之。
　　傳統(tǒng)的豐田并不刻意追求銷量和利潤等短期利益，而是從長遠考慮，專注于質(zhì)量和服務(wù)，贏得了價格合理和產(chǎn)品質(zhì)量良好的雙重口碑。在中國，豐田汽車憑借其精良的生產(chǎn)工藝、優(yōu)秀的售后服務(wù)、及時準確的市場反應(yīng)能力，一直備受消費者推崇，其打造的“豐田模式”也一直是車企學習的楷模。
　　但是，自1995年奧田碩成為社長之后，豐田便開始了從保守到激進的轉(zhuǎn)變。奧田碩上任便提出，豐田首先要占據(jù)全球汽車市場的10%，到2010年更是要達到15%。從那時起，豐田走上了沖規(guī)模、爭第一、拼銷量的道路。一場與通用汽車之間的“車備競賽”無聲展開。
　　沒有人能想到，2008年，就在豐田終于如愿成為全球車市老大的時候，也同時迎來了成立71年后的首次虧損，虧損額達到50億美元。
　　通用汽車則更慘，因一心沖量，無暇去關(guān)注市場和消費者的需求變化而日漸深陷危機，最終導(dǎo)致這個百年汽車帝國在2009年6月1日正式申請破產(chǎn)保護。
　　當通用汽車大廈岌岌可危、吱嘎作響的時候，豐田的汽車霸主之夢徹底醒了。在“質(zhì)”和“量”之間，豐田再次選擇了前者，盡管這選擇無比的苦澀。
　　從這個意義上來說，豐田2009年頻頻的汽車召回，是多年汽車“大躍進”所結(jié)下苦果的滯后效應(yīng)。
　　令人擔憂的是，很多中國車企似乎沒有讀懂豐田——簡單把通用和豐田的危機當作了自己的機遇，紛紛實施“百萬輛計劃”，全線擴展、全力加速，形成了大干快上的新高潮。