半年多前的“質(zhì)量門”風(fēng)波不過是全球第一大PC品牌在華癥候的聚焦反射，現(xiàn)在到了全面清點的時刻
文 《環(huán)球企業(yè)家》記者 徐冠群
終于，惠普需為它一手釀成的“信任危機”埋單。
2010年伊始，它就一直糾纏于旗下筆記本電腦產(chǎn)品質(zhì)量失控、維修不力和退貨投訴等困擾。用戶的不滿郁積爆發(fā)，導(dǎo)致了大規(guī)模的維權(quán)抗議和中央電視臺“3·15”晚會長達(dá)12分鐘的公眾曝光(請于gemag.com.cn參看《瘋長的代價》)。而這也是噩夢的開始：4個月后，惠普喪失了在中國PC市場據(jù)守了3年的“亞軍”王座—分析機構(gòu)IDC的數(shù)據(jù)顯示，惠普的PC市場份額從2010年第一季度的11.1%銳降至8.2%，而戴爾的份額則由上一季度的8.6%上升至9.0%—在競爭幾乎陷入膠著的中國PC市場，這是一次難得的座次異動。
并不難還原它淪陷的基本邏輯：對消費者需求的怠慢導(dǎo)致惠普喪失了主動解決問題的時機，而來自消費者、公眾乃至政府部門連綿如暴風(fēng)雪降臨的“不信任投票”直接摧毀它的銷量。一位廣東地區(qū)的代理商對《環(huán)球企業(yè)家》透露：“3·15”風(fēng)波之后，最糟糕的月份惠普筆記本的銷量只有此前的一半。而另一位來自武漢的經(jīng)銷商則表示：部分型號筆記本的質(zhì)量問題由來已久，經(jīng)銷商也一直在向惠普反映，但誰都不明白為什么遲遲不能解決。
而這一切只是加速了惠普PC在華的頹勢而已。
IDC的報告顯示：2009年第二季度，惠普在國內(nèi)PC的市場份額為13.2%，同年第四季度下降至12.7%，一年后的2010年第二季度跌至8.2%，累計跌幅竟至5個百分點。其中筆記本電腦市場份額更是狂跌10個百分點以上。而惠普2008年隆重推出、致力于分力抗衡聯(lián)想Thinkpad和Ideapad的兩大筆記本電腦子品牌—Elitebook和Probook，也從未取得過預(yù)期的市場地位—即便沒有“質(zhì)量門”的風(fēng)波，全球第一大PC廠商在華境遇也足堪憂。
也許你很難估量這一系列連鎖反應(yīng)的負(fù)面效應(yīng)：惠普首席財務(wù)官凱西·雷斯賈克(Cathie Lesjak)在2010年第四季度財報電話會議中表示：惠普全球市場的筆記本銷售同比下降3%，主要是由于中國市場“潛在的產(chǎn)品質(zhì)量問題”。
惠普PC業(yè)務(wù)在華增長放緩，是因為它擴張得太快了—縱觀任何一家跨國公司的在華成長，都未曾遇到過這種經(jīng)典悖論。
2006年起，惠普開始實行渠道區(qū)域化策略，其擴張的綿密的程度幾乎在跨國公司的棋局中罕逢對手。龐大而深入的渠道體系讓惠普在2007年超過本土PC廠商方正之后，一直牢牢占據(jù)僅次于聯(lián)想的第二把交椅。目前，惠普電腦的銷售渠道覆蓋690多個城市和2000多個縣市，零售店面超過7000個。
而這盤氣度恢宏的棋局帶來的負(fù)面效應(yīng)是：它過于粗放，疏于集中管理與資源調(diào)配，更與惠普相對脆弱的售后服務(wù)體系脫節(jié)。惠普不得不面對龐大渠道的資源折舊，服務(wù)缺位帶來的用戶體驗的喪失—這非通過扼腕式變革不能改觀。
風(fēng)波后不久，中國惠普信息產(chǎn)品集團(tuán)(PSG)筆記本業(yè)務(wù)部總經(jīng)理陳國維即消失在公開場合，其職位數(shù)月后被中國惠普信息產(chǎn)品集團(tuán)原臺式機交易型業(yè)務(wù)部總經(jīng)理楊偉奇接替。知情人士對《環(huán)球企業(yè)家》透露，目前陳國維轉(zhuǎn)而負(fù)責(zé)惠普的新近獨立出來的移動終端業(yè)務(wù)—包括智能手機、上網(wǎng)本和平板電腦等。
它也試圖為龐大且千瘡百孔的售后服務(wù)體系安裝加速引擎—7月底，惠普再度被離職的深圳代理商員工爆出將翻新機作為新機出售，導(dǎo)火索一觸即發(fā)。而經(jīng)過上一輪危機處理的洗禮，中國惠普信息產(chǎn)品集團(tuán)迅速發(fā)表兩份聲明，表示將嚴(yán)肅清查渠道，并為用戶提供維修和退貨的解決方案。終于，這次它挽住了惠普的顏面。
而不久前履新的中國惠普有限公司CEO高瑞彬也對《環(huán)球企業(yè)家》承認(rèn)：惠普將在提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量上下功夫，以挽回市場地位。
但這注定是一場牽一發(fā)而動全身的“復(fù)盤”任務(wù)。
服務(wù)下沉
惠普筆記本電腦渠道體系暴露的最嚴(yán)重積弊在于：維修網(wǎng)點在來自各地的用戶返修要求密集爆發(fā)時不堪重負(fù)，轉(zhuǎn)而推給經(jīng)銷商退貨，而用戶則成為惠普服務(wù)網(wǎng)點和經(jīng)銷商之間不斷被推諉的“皮球”。
相對在業(yè)績驅(qū)動下狂飆突進(jìn)的渠道擴張，以成本為導(dǎo)向的服務(wù)網(wǎng)點確實跟不上了。在一家愈發(fā)單純將數(shù)字作為指揮棒的公司，這本來就是先天的矛盾。
但它們現(xiàn)在必須變成一股合力。“我們要讓銷售服務(wù)網(wǎng)點和我們的渠道一起下沉，”中國惠普信息產(chǎn)品集團(tuán)筆記本電腦業(yè)務(wù)部總經(jīng)理楊偉奇對《環(huán)球企業(yè)家》說。
這勢必意味著增加服務(wù)網(wǎng)點的數(shù)量。今年5月，惠普在全國有500多家金牌服務(wù)中心，11月，這一數(shù)字激增到1200家，并陸續(xù)進(jìn)駐到國內(nèi)1000個城市—其中包括大量的縣級區(qū)域。對于還沒有建立服務(wù)網(wǎng)點的縣級地區(qū)，惠普將實施特殊的渠道合作伙伴計劃：除了銷售之外，也讓它們同時承擔(dān)起服務(wù)客戶的職能，并以所在縣為軸心，繼續(xù)輻射到周邊更下一級的地區(qū)。這樣，即便維修和售后的反應(yīng)速度無法與1至3線城市相比，但至少讓產(chǎn)品銷售到的地方都能夠有售后服務(wù)可以作為屏障。
更重要的是對售后維修和服務(wù)的要求能夠自上而下不打折扣地執(zhí)行。為此，惠普加大對售后人員、尤其是筆記本電腦售后人員培訓(xùn)的力度。2009年開始，惠普開始對服務(wù)商進(jìn)行信息化系統(tǒng)的升級，將所有服務(wù)商納入其中，以此來監(jiān)管售后服務(wù)的時間質(zhì)量和速度。今年3·15風(fēng)波之后，惠普的考核開始變得頻繁而苛刻：專門的監(jiān)督體系和售后團(tuán)隊來監(jiān)督每個地區(qū)的維修時間點，包括每天派出的維修人員和每部電腦的維修周期。
而惠普信息產(chǎn)品集團(tuán)(PSG)渠道市場部的員工也開始“覆蓋”到全國各個區(qū)域辦公。他們承擔(dān)起更多的考核當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商和服務(wù)商的職能，其中包括評估所有經(jīng)銷商的資質(zhì)、操守服務(wù)行為是否符合惠普的標(biāo)準(zhǔn)。惠普經(jīng)銷商分為鉆石、白金等級別，如果不符合相應(yīng)的要求，會予以降等，其結(jié)果就是從惠普拿到的資源和優(yōu)惠政策會相應(yīng)減少。另一方面渠道市場部門和惠普雇傭的調(diào)研公司會不定期對惠普服務(wù)合作伙伴進(jìn)行暗訪，評估服務(wù)質(zhì)量。據(jù)一位代理商對《環(huán)球企業(yè)家》透露，3·15之后直至現(xiàn)在，不定期的巡查已經(jīng)相當(dāng)頻繁。
這并非僅僅為了避免今年3·15的悲劇。時至今日，服務(wù)體系的擴容也是恢復(fù)銷售渠道元氣與活力的方式。 “既然是做擴充的工作，我認(rèn)為永遠(yuǎn)都有提升的空間，”楊偉奇對《環(huán)球企業(yè)家》說。
而為了打通消費者和惠普的反饋閉環(huán)，真正地讓信息通道順暢，惠普增加了呼叫中心的人員配備，目前呼叫中心的員工數(shù)比半年前增加一倍，從而提高客服電話的接通率。現(xiàn)在1天內(nèi)電話回復(fù)的比例占到97%，3天內(nèi)提供解決方案的比例接近99%。
渠道變陣
與服務(wù)體系調(diào)整幾乎同樣低調(diào)進(jìn)行的，是2009年底到2010年初中國惠普內(nèi)部PC渠道架構(gòu)的重塑。在空前嚴(yán)格的渠道和服務(wù)體系整肅的同時，渠道的變陣則有望解決惠普PC類產(chǎn)品長期存在的產(chǎn)品與銷售渠道迅速對接問題。
其中最觸及根本的變革，是惠普信息產(chǎn)品集團(tuán)(PSG)與打印成像集團(tuán)(IPG)背后交錯的渠道管理體系被宣告中止。
惠普PSG和IPG交錯的渠道管理體系需要追溯至惠普前CEO馬克·赫德(Mark Hurd)上任的2005年。彼時面對一蹶不振的股價，華爾街主張將拖累業(yè)績的PC部門與盈利穩(wěn)定的打印機業(yè)務(wù)分拆。為保持惠普作為一個整體的獨立性，赫德將原本合為一個部門管理的PC與打印機分業(yè)務(wù)拆成信息產(chǎn)品集團(tuán)(PSG)和打印成像集團(tuán)(IPG)，并將跨業(yè)務(wù)的銷售平臺拆散，融入到每條產(chǎn)品線中。相應(yīng)在中國惠普內(nèi)部，產(chǎn)品層面由PSG與IPG分別負(fù)責(zé)電腦與打印機業(yè)務(wù)；但在銷售渠道上，則由PSG統(tǒng)領(lǐng)商用渠道，即商用電腦和商用打印機的銷售，而IPG負(fù)責(zé)消費渠道，即消費類電腦和消費類打印機的銷售。
在相當(dāng)長的一段時期里，惠普電腦的家用和商用渠道各自為陣。在中國市場，依托IPG在1-3線城市中打印機的渠道已經(jīng)相對完備，和PSG商用渠道在1-3線城市的漸次拓展，中國市場也迅速被撬動。但交叉的渠道體系也使惠普無法更好地從終端上控制銷售情況—例如它的消費類個人電腦需要由打印機業(yè)務(wù)的部門負(fù)責(zé)鋪貨和銷售。
2009年底，中國惠普內(nèi)部進(jìn)行了渠道的重新分割，PSG從IPG手中拿回了消費類電腦的渠道銷售、將商用打印機渠道交還給IPG，兩大集團(tuán)各自負(fù)責(zé)自己產(chǎn)品的銷售。同時進(jìn)行的還有一系列人員調(diào)整，原本在IPG負(fù)責(zé)消費渠道的一部分銷售人員被劃撥到PSG集團(tuán)，其中包括原IPG消費產(chǎn)品事業(yè)部銷售總經(jīng)理許海軍以及他的團(tuán)隊。
幾乎同時，曾手握IPG渠道大權(quán)的IPG副總裁、消費客戶及噴墨打印機事業(yè)部總經(jīng)理張永紅閃電離職，并于三天后加盟攻勢咄咄逼人的宏碁，主管中國區(qū)的渠道戰(zhàn)略與規(guī)劃發(fā)展。
今年8月，惠普再度原有渠道合作事業(yè)部與消費類產(chǎn)品事業(yè)部合并，成立區(qū)域與渠道合作事業(yè)部，由原PSG渠道合作事業(yè)部總經(jīng)理付云平負(fù)責(zé)；同時合并全國大賣場、第三方網(wǎng)上商城、電視銷售、新興渠道發(fā)展以及惠普網(wǎng)店，成立新的零售直銷事業(yè)部，由原IPG消費產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理許海軍負(fù)責(zé)，直接向惠普全球副總裁、中國惠普信息產(chǎn)品集團(tuán)總經(jīng)理張永利匯報。在中國的PC行業(yè)，將新興渠道提到如此戰(zhàn)略地位的玩家并不多見。
至少從渠道架構(gòu)上看，PSG內(nèi)部商用和消費渠道的統(tǒng)一管理能夠更自如地調(diào)配資源和市場策略，避免資源的浪費，而產(chǎn)品部門也能夠給予銷售部門更多的支持。“渠道部門的調(diào)整符合惠普渠道做深與做廣的概念，一個是保留惠普現(xiàn)在的生意，另一個要看未來的生意，”楊偉奇表示。
攻堅戰(zhàn)
在醫(yī)治“擴張病”的同時，惠普在中國PC市場并沒有停止蔓延的打算。
某種意義上，這種在擴張銷售渠道與控制服務(wù)體系之間的平衡游戲注定將持續(xù)下去。聯(lián)想在中國的地位惠普自然難望其項背。戴爾的零售與直銷雙模式也已在華初見成效。而宏碁選擇了與四到六線城市渠道頗有積累的本土廠商方正進(jìn)行合作的捷徑。甚至華碩也在低調(diào)進(jìn)行渠道建設(shè)，山東、江蘇、浙江等地，其筆記本渠道已具規(guī)模。
經(jīng)歷了短暫的震蕩與調(diào)整后，中國惠普信息產(chǎn)品集團(tuán)總經(jīng)理張永利年初的提出的“把渠道網(wǎng)絡(luò)從目前的2000個縣擴展到至少10000個鄉(xiāng)鎮(zhèn)”的計劃也未曾改變。這意味著在農(nóng)村市場最赤裸的攻堅戰(zhàn)即將打響。
“這種滲透將一直持續(xù)下去，直到我們的渠道全覆蓋基本完成，”楊偉奇對《環(huán)球企業(yè)家》說。
在四到六線城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)地帶，惠普的銷售團(tuán)隊會每一個縣每一個鎮(zhèn)去看。在惠普新招聘的銷售人員中，絕大部分留在了該區(qū)域，在縣一級也有惠普的銷售人員。
順應(yīng)渠道下沉的策略，2009年，惠普啟動了“豐收計劃”布局農(nóng)村市場。真正開始涉足農(nóng)村市場是在2006年底，比聯(lián)想晚了兩年多。惠普與江蘇電信試水一個合作項目，通過分期付款捆綁上網(wǎng)費用把電腦賣到泰州、南通等地的農(nóng)村，這是惠普在農(nóng)村的第一次實踐。
初期的嘗試給惠普印象最深刻的是，農(nóng)村的電腦工作環(huán)境與城市大不一樣，比如在農(nóng)村電腦容易遭到雷擊，當(dāng)時村里曾經(jīng)有一位老人的電腦被雷擊燒毀，根本沒法使用，而電壓不穩(wěn)產(chǎn)生電浪涌在農(nóng)村更是常見。此后，惠普中國的研發(fā)中心開始研究針對農(nóng)村市場的防電涌、防雷擊產(chǎn)品。
惠普試圖尋找當(dāng)?shù)刈詈玫那篮献骰锇椋峁┵Y源幫助他們開設(shè)地標(biāo)店，等該店經(jīng)營能力達(dá)到一定水平，就要求它輻射到下面的鎮(zhèn)和村，往下繼續(xù)開更小的店。在了解合作伙伴時還包括考察是否能經(jīng)營出好的人脈。
今年年初，惠普與海爾日日順達(dá)成合作，在日日順資源最為雄厚的山東、河南、安徽三省進(jìn)行試點，借助日日順的渠道優(yōu)勢把惠普的產(chǎn)品帶到農(nóng)村。同時惠普通過受過良好教育的新型“村官”群體入手，從農(nóng)村基層找到撬動市場的支點。惠普從村官提交的農(nóng)村信息化方案中挑選出23個項目進(jìn)行資金和設(shè)備的資助，同時希望通過村官了解農(nóng)村消費市場和信息化的需求，把惠普品牌帶進(jìn)農(nóng)村。
但這只能作為輔助手段，要說服經(jīng)銷商將網(wǎng)點向鄉(xiāng)村延伸，需要更加充分的理由，農(nóng)村地區(qū)的購買力能否去覆蓋渠道下沉的成本并且有利可圖。此外，品牌認(rèn)知度仍然是一個橫亙在惠普面前的難題—在惠普舉辦豐收方案落成儀式的浙江的村莊，90年代初即購買了第一臺電腦的大叔，此前并不知道“惠普”是什么。
只希望他們第一次聽到“惠普”的時候，不是在類似“3·15”晚會這樣的場合。