疫情猛然改變了人們的“衣、食、住、行”，人們的購房理念和標準也明顯變化，一種突出的表現是，在對于房屋的空氣凈化、綠色環保、智能科技等硬件要素更加渴望與需求的同時，項目的人文條件是否貼心暖心，是否更加人性化，則更加重要。

　　對于萬科，王石的個人品牌形象，也給這個中國房地產業的“王牌”，打上了深深的奮斗、勇氣、硬漢與“暖男”的人格烙印。而如今，36歲的萬科在新市場環境下，特別是在“疫情”常態下，公司原有的“溫情文化”，再次體現萬科的王者眼光。

　　(一)逐步走出疫情影響

　　作為中國房地產市場的開拓者，萬科“先手為勝”，以亮眼的業績一路快速發展，并確定了其在資本市場上的龍頭地位。經過多年的戰略培育，萬科的品牌效應幅射大江南北，800多個項目覆蓋全國，其產品質量和物業服務，有口皆碑。

　　今年8月底萬科發布2020年半年業績報告，顯示公司逐步走出疫情影響，呈現出穩步恢復的態勢：上半年營業收入1463.5億元，歸屬于上市公司股東的凈利潤125.1億元，同比分別增長5.1%和5.6%;實現合同銷售面積2077.0萬平方米，合同銷售金額3204.8億元。在《財富》雜志發布的“2020年世界500強企業”榜單中，萬科上升至第208位。

　　(二)緊跟國家形勢進行戰略升級

　　2014—2017年，萬科的市場定位是“城市配套服務商”。“十九大”之后，公司順應國家發展戰略，公司定位升級為“城鄉建設與生活服務商”——“以人民的美好生活需要為中心”，項目設計更加細膩和突出人性化。如在杭州等地開始力推的“精裝修”，不僅關注實用性，更是要創造新的裝修趨勢，滿足人們不斷提高的審美需要，增強購房者對住房的綜合品質體驗。

　　一年多前，萬科提出“熱愛生活，更懂得生活”的市場理念，就是無論住宅還是裝修，都所示一種讓人“舒服”的設計哲學。這些變化都是公司基于扎實的市場調研，從市場真實反映和需求出發，認真考量人們追求家庭生活細節而做的升級。例如在市場調查中，萬科發現很多客戶需要一個私密的書房來放空自己，因此一個獨立的書房便應運而生�？梢哉f，幾乎每一個業主的需求都能得到尊重，甚至細致到諸如食物加工是否健康、睡眠是否舒適等細節。

　　再比如，過去人們常常勉力家庭中存在的光污染，為此萬科放棄傳統的燈暖浴霸，改成風冷的浴霸，后來又在新產品中推出防眩光的LED燈。僅2018年，萬科在裝修業務上的升級達40余項，讓生活中許多實用但不舒服的細節，逐一得到解決。

　　(三)強化“溫情文化”推己及人

　　萬科原來的企業文化中，核心強調的是“奮斗者為本”的精英文化，實際上也是與其項目的客戶人群相匹配的——萬科的市場定位主要針對的是中高端，迎合那些在激烈競爭中的“白領”和成功人士。但是，近年來萬科的企業文化更主張強化“溫情文化”，如不做高績效組織，不搞末位淘汰制。公司認為過去雖然組織效率很高，但是不近人情，反而使組織很脆弱。“溫情文化”認為，一個人的狀態有好有壞，狀態好的時候就上場到一線拼搏，不好的時候就下場做教練做啦啦隊助攻，這才是一個冠軍組織的做派。

　　另外，在強化“溫情文化”的同時，弱化以往“精英文化”帶來的傲氣，不鼓勵員工去上“MBA”，不迷信管理派理論，更看重市場實踐經驗，引導員工摒棄看不上同行的傲氣，處處時時謙虛謹慎。這種文化氛圍的養成，延伸到員工的實際工作中。疫情期間，許多項目小區進行封閉管理，萬科物業人員面對住戶的各種需要和要求，虛心耐心，不急不躁。再比如在關于健康主題方面，萬科的一些項目在私屬性、隔離性上進行綜合考慮，在小區人車分流、電梯出入以及健身場所的具體細節上，明確提出圍護業主的身心兩方面健康。

　　“溫情文化”為萬科品牌增色，體現出萬科轉型升級的效果，為疫情常態下公司的發展，奠定了穩定的文化基礎。