□ 方 菲
很多故事告訴我們，所謂的好點(diǎn)子是如何導(dǎo)致曾經(jīng)成功的公司最后走向衰亡的。問題在于“好點(diǎn)子”是一個非常主觀的說法，通常都是在旁人眼里是非常成功的。所謂的好創(chuàng)意或者是其他的稱呼都不過如此。
這種現(xiàn)象描述了當(dāng)今高度競爭全球化市場的時代，企業(yè)幾乎無法承受管理和組織關(guān)注的缺失，以及機(jī)會成本的增加——以有限的資源不多做額外的事情所帶來的代價。
而罪魁禍?zhǔn)资牵瑢?shí)際資助的項目必須重視他們的客戶，有CEO的個人支持，或由一個創(chuàng)始人、有影響力的研發(fā)人擁護(hù)。這是因為這些項目都需要爭取最寶貴的資源和管理注意力。
導(dǎo)致這樣的結(jié)果是因為：管理團(tuán)隊認(rèn)為指出那些不需要做的事情比指出那些必須要做的事情更為重要。所以可以看到，當(dāng)公司已經(jīng)成長起來，有了核心競爭力，亦或者別的市場競爭力時，就會有太多的領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為，整個“公司戰(zhàn)略”執(zhí)行過程該結(jié)束了。
真實(shí)的情況是，當(dāng)真正的工作開始的時候，才是事情變得更加困難的時候。從此，每一個項目和每一個機(jī)會，必須權(quán)衡或針對該公司戰(zhàn)略衡量。而如果它不適合，就不應(yīng)該發(fā)生。
創(chuàng)業(yè)公司的發(fā)展總是如此的雷同：風(fēng)險投資很難獲得，所以當(dāng)公司開始盈利的時候也就隨之忽略了應(yīng)該關(guān)注的事情。某家公司有很廣的市場占有率，但是一度賣掉了一半的業(yè)務(wù)，簽了一大堆的項目，并指出什么是應(yīng)該關(guān)注的，一切都變得清晰了�，F(xiàn)在是一家盈利很好的公司，有300萬美元的利潤。但是其他的創(chuàng)業(yè)公司就沒有這么幸運(yùn)了。
所以，管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)該如何在無止境的機(jī)會市場面前前行呢？其實(shí)，就是歸結(jié)為要有原則：集中精力于專長的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并確保有一個比較一致的和原則化的戰(zhàn)略進(jìn)程來決定哪些是不做的�！吨袊|(zhì)量報》
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