匯豐花旗靜悄悄：外資鲇魚游到浦江
　　這幢大廈里聚集了美國銀行、三菱東京日聯(lián)銀行、荷蘭銀行、德意志銀行、英國巴克萊銀行、新加坡星展銀行等全球著名銀行。
　　就在中國銀行業(yè)全面開放的首日(12月11日)，銀監(jiān)會(huì)網(wǎng)站的一則公告，讓上海掙足了“形象分”。
　　匯豐銀行、花旗銀行、渣打銀行、東亞銀行、恒生銀行、日本瑞穗實(shí)業(yè)銀行、新加坡星展銀行、荷蘭銀行等8家外資銀行，無一例外地將自己未來在中國內(nèi)地的法人銀行注冊地選擇在上海市。三菱東京日聯(lián)銀行緊隨其后，成為第9家落子上海的外資銀行。
　　毋庸置疑，上海是外資銀行在華的主要集聚地。
　　截至2006年10月末，上海有外資銀行營業(yè)性分支機(jī)構(gòu)94家(包括1家貨幣經(jīng)紀(jì)公司和2家外資汽車金融公司)，近三年以來凈增機(jī)構(gòu)32家，其中2005年新增營業(yè)性分支機(jī)構(gòu)18家。2006年至今，營業(yè)性機(jī)構(gòu)凈增10家，代表處增加1家。
　　同時(shí)，上海也成為外資銀行在華的管理中心。
　　目前，有28家外資銀行主報(bào)告行設(shè)在上海，主報(bào)告行數(shù)量占全國的三分之二，并表全國110多家分行，并表資產(chǎn)占全國外資銀行并表資產(chǎn)的80%以上。
　　2006年，外資銀行發(fā)展依然迅速。截至2006年10月末，上海市外資銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)總資產(chǎn)已達(dá)607.37億美元，較2005年末增加25.4%，總資產(chǎn)占上海市金融機(jī)構(gòu)資產(chǎn)總額的14.2%；本外幣各項(xiàng)貸款余額為305.52億美元，占13.22%左右。
　　“鲇魚”效應(yīng)
　　入世五年，“中外資銀行之間的合作多于競爭”，這是高達(dá)飛(Afzal M. Tarar)在華從事金融咨詢服務(wù)時(shí)感受最為明顯的，高現(xiàn)為畢博管理咨詢大中華區(qū)金融服務(wù)董事總經(jīng)理。
　　一直以來，中外資銀行的合作主要包括業(yè)務(wù)和參股兩種方式，外資銀行借此提升本地化程度。
　　“(不過)外資銀行還沒有充分地利用他們在全球的產(chǎn)品和其他方面的優(yōu)勢。到目前為止，外資銀行可以提供的產(chǎn)品和服務(wù)，跟中資銀行沒有什么差別。”高達(dá)飛稱。
　　而得益于“與狼共舞”，中資銀行也從競合中學(xué)到了外資銀行的一些長處。
　　高達(dá)飛認(rèn)為，外資銀行的進(jìn)入給上海營造了一種國際化環(huán)境，而且上海的國際化程度逐步提升。并且，外資銀行首先帶來了不一樣的服務(wù)模式。
　　“相對而言，大部分中資銀行服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)還是比較落后的。到某些中國的銀行，感覺好像是進(jìn)了一家百貨商店。”高達(dá)飛直言，不過，很多中資銀行也在慢慢改變，比如做了很多裝修，而且他們的服務(wù)方式都做了不少的改進(jìn)。
　　據(jù)一位從事個(gè)人財(cái)富管理的股份制銀行人士介紹，在零售業(yè)務(wù)方面，以前中資銀行是柜臺(tái)服務(wù)模式，外資銀行是理財(cái)人員服務(wù)模式，如常見的貴賓理財(cái)室。“這個(gè)差距很大，因?yàn)楣衽_(tái)模式是針對普通客戶，貴賓理財(cái)是走高端客戶的思路。”該人士說。
　　除服務(wù)模式的改進(jìn)之外，高達(dá)飛還發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象。“我接觸的很多中資商業(yè)銀行，他們想向匯豐銀行、花旗銀行學(xué)的是管理辦法和銷售方法。銷售方法方面，中資商業(yè)銀行學(xué)得很快，雖然不一定是很好。在管理方法上，財(cái)務(wù)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理和客戶信息管理是學(xué)習(xí)的重點(diǎn)，因?yàn)橥赓Y銀行在這方面的歷史更長，經(jīng)驗(yàn)更豐富。”高說。
　　由表及里。
　　此前不久，一位股份制商業(yè)銀行上海分行部門負(fù)責(zé)人跳槽到了一家合資銀行。這位負(fù)責(zé)人表示，外資銀行企業(yè)文化和管理機(jī)制對其產(chǎn)生了較大的吸引力。“中資銀行現(xiàn)有的體制對專業(yè)業(yè)務(wù)部門的制約更多一些，如偏愛集體決策；而外資銀行更尊重專業(yè)業(yè)務(wù)部門，給予專業(yè)部門及負(fù)責(zé)人的權(quán)限更大，當(dāng)然責(zé)任也大一些。”
　　而中資商業(yè)銀行，尤其是股份制銀行也開始重視組織架構(gòu)的改革。
　　銀監(jiān)會(huì)在一份材料中指出，在組織架構(gòu)上，外資銀行普遍采取矩陣式管理架構(gòu)，將行政領(lǐng)導(dǎo)線與業(yè)務(wù)管理線分開，在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上相互制約、相互合作；一些中資銀行近年來也著手重組內(nèi)部管理架構(gòu)，實(shí)行專業(yè)化分工，逐步強(qiáng)化業(yè)務(wù)管理線的職能。
　　“事實(shí)證明，外資銀行越集中的地方，中資銀行管理改進(jìn)得越快，最為明顯的是上海，中資銀行通過與外資銀行在同一市場上的競爭不斷改進(jìn)。”銀監(jiān)會(huì)的上述材料中如是寫道。
　　這也就是說，五年過渡期內(nèi)，外資銀行并未表現(xiàn)出“大灰狼”的殺傷力，更像是“鲇魚”，它們的存在使上海灘的銀行業(yè)更具朝氣和活力。