海爾首席執行官張瑞敏最近在一個論壇上介紹，去年初海爾員工數量是8.6萬人，年底減少至7萬人，裁員1比例為18%，今年預計再裁掉1萬人。也就是說，三成的海爾員工將在兩年中消失，情況異常慘烈。據有關分析，銷售人員是此次裁員的重點對象。“海爾在網絡布點上減掉了中間層，原來海爾形成的總部—省—市—縣的渠道網絡，直接變為總部—縣，中間層在去年就裁剪了4000人。”

　　著名的管理咨詢專家，前和君咨詢創始人之一包政老師曾經對傳統制造業有一個精煉的概括。包政老師認為，中國傳統制造業企業多數產品差異化程度低，因此只能依靠龐大數量的人力資源和巨型銷售網絡進行硬性推廣。這種非扁平化的營銷模式，在當前非常惡劣的市場環境中變得更加不合時宜。因此，各位看官不必莫名驚詫，接下來格力、美的裁員也是大概率事件。特別需要指出的是，海爾在家電電商的布局超越了同行，這是海爾敢于對原有分銷渠道動大手術的資本。但是，從更長的時間線看，海爾的變革象一次“死亡行軍”。如何減少制造業轉型的大震蕩值得商榷。

　　太冷靜的裁員

　　理解海爾這次裁員，需要先認真閱讀《IT經理世界》雜志前資深記者、電商報道總監劉琪寫的一篇文章，劉琪目前在小米手機任職，他那篇文章的題目是《海爾的激進電商實驗》。傳統制造業的營銷模式通常是不接觸用戶的品牌+批發模式，而且大量營銷投入沉淀在線下，積重難返。海爾現在已經擁有了一支80后、90后懂電商的青年軍，擁有了覆蓋三四線城市的日日順物流，擁有了相對成熟的C2B和O2O模式，自有網絡商城的轉化率大幅提高。這些都是海爾冷靜地決定大規模裁員之前的“廟算”。需要指出的是，2013年海爾電商的銷售額雖然增長2倍，但在海爾全部銷售額中不超過4%。近十多年海爾建立的“實網”如此龐大，此次裁員可以理解為是不惜犧牲銷量，對分銷體系主動做大手術，未來形成以電商為主的商業模式。

　　這里必需問，值得不值得？依然有很多傳統行業的資深人士，認為電子商務就是企業清庫存的“下水道”，是竄貨和威脅統一價格體系的“亂源”，或者只是傳統行業的補充，而不十年之內不會是未來的主渠道。這種聲音在過去兩年內十分強烈。但是，隨著市場形勢越來越嚴峻，國內一些巨頭開始物色電商并購對象，或是象茅臺準備對電商進行大投入。2014年在電商大規模布局已經是很多大企業的共識。而大企業如何做電商是今年一個熱點話題。大企業首先要處理傳統分銷渠道問題。海爾的第一步是停止了對雜志的廣告投放。第二步是把重點創新項目設定在O2O項目，把SCRM及加強與用戶的交互性放在重中之重。第三步是去年和阿里通過股權交易達成戰略合作，共同開發三四線電商市場。

　　從國內市場看，美的和格蘭仕的家電競爭都以價格戰開路，西門子等國外大牌企業的冰箱、熱水器、微波爐的產品價格更趨本土化，而格力在空調技術積累上處于領跑位置。海爾則在與同行的成本競爭和技術競爭之間處于一個尷尬的中間位置。過去若干年海爾的改革在分權方面做得很徹底，形成了2000多個自主經營體。但是這樣徹底的分權，卻讓海爾拿不出令人印象深刻的整合性產品。從深層次看，海爾管理創新的理論基石是基于美國管理學家邁克爾·哈默等提出的“流程再造”理論，進而實施了“人單合一”的策略業務單元改革。

　　但是，一直沒有人質疑，“流程再造”和制造業經典的“微笑曲線”理論是否兼容。“微笑曲線”就象一個涵蓋制造、營銷、研發的大流程，而“流程再造”盯住的卻是企業內部的小流程，一味追求短期的效率。在制造環節，最經典的精益管理理論強調人的創造性，這和死死盯住流程恰恰是相悖的。精益管理不斷驅動企業員工發現企業管理中的瓶頸，進行持續的改良與完善。而流程再造是一個短期化、功利化的績效考核機制，破壞了部門協作，片面強調企業內部的市場機制。海爾只是看到了速度和效率的重要性，卻忽略了多快好省中，“好”才是企業的核心價值。“好”的產品和用戶體驗需要時間的沉淀。片面追求效率，索尼就是海爾的前車之鑒。

　　張瑞敏先生特別強調企業和用戶之間的零距離。但真正的零距離，不僅僅是互聯網帶來的連接零距離，更深層的是心靈的零距離。企業既是功能體，也是共同體，以海底撈為代表的企業將企業做成了共同體，卻創造出絕佳的用戶體驗。實際上，海底撈的產品優勢并不突出，而員工卻創造了奇異的磁場。海爾的問題是太冷靜了。2.6萬員工的裁員竟然先在理論上說服了自己。錯誤的理論必然導致錯誤的實踐，而各種因素的集合導致海爾的代價付出的太大了。

　　太內向的變革

　　海爾的企業創新似乎主要圍繞著管理創新這個主線，而略顯內向化。例如，聯想通過對IBM和摩托羅拉的并購，成功提升了品牌形象。海爾除了對三洋的子公司有一些小規模并購，近年來很少通過并購杠桿去解決“微笑曲線”的品牌提升問題。從企業管理咨詢外包看，華為也大膽引進了IBM作為戰略咨詢顧問，對研發等流程進行了梳理。而海爾則是立足于自己去創新管理流程，自己去不斷試錯。

　　當然，海爾的流程再造恰好和電子商務大潮產生了共鳴。這一點加強了海爾的“理論自信”。一線電商很多是充分授權，管理扁平化，C2B或小而美也成為了流行風。應該肯定的是，海爾電商化比很多傳統企業走得更遠，理解的更深。但是柔性供應鏈、模塊化生產加上日日順物流，不等于真正形成一個平臺化、開放的商業模式。總體看，海爾是一個有高度而內向的企業，按照自己獨有的思路去適應快速變化的互聯網世界。其實，華為、聯想或者說傳統制造業都有類似的問題，閉環優化是傳統制造業的基因。但是，內向化基因在海爾身上似乎顯得更加突出一些。華為和聯想和人力資源和經營理念上都更加的國際化。很難想象，張瑞敏先生會象楊元慶一樣去在產品發布會上展示自己的私人愛好，朋友圈。海爾有高度，但不等于只能仰望。這是一個超級扁平化的世界。而內向化的企業會顯得高大上，特精神貴族。而實際上，管理世界的語言是一種通行的語言。喬布斯沒有提出什么驚世駭俗的管理理論，但是產品卻震驚了世界。平凡、外向的管理，可能是最好的管理。因為世界需要的是溝通和務實。太有高度是常人達不到的標準。

　　太危險的電商1.0

　　電商1.0的公式是：供應鏈+小數據+營銷推送+隱性補貼+重資產+客戶服務。可以肯定的是，電商2.0和電商1.0在形式和內容上迥異。除了在交互性這一個環節上，海爾電商主要是電商1.0模式。電商1.0模式中，因為要強化極速供應鏈，線下的分銷渠道似乎變得多余。從供應鏈到用戶的“直通車”成為了1.0電商的一個大妄想，并且在不計成本不惜代價的想實現這一個目標。從電商2.0的角度看，一切資源都是可以充分利用的。O2O從本質看，不是消滅線下的資源，而是讓線下資源發揮其最大的價值。2.6萬員工及有關渠道是海爾的資源，而不是臃腫和多余的東西。不搞清楚電商2.0和電商1.0的區別，海爾奔向電商之路只能是一場“死亡行軍”，不斷壓縮線下資源，盲目加大線上資源的投入。現在應該認真學習一下Uber，甚至是易到用車。他們已經開始踏進電商2.0的旅程。企業裁員雖然是經濟周期下行的常態。但是，互聯網經濟的常態卻不是裁員，而是物盡其用，人盡其用。