在北京的一個速凍食品廠，這些是剛剛從流水線上生產出來的速凍水餃，經過包裝之后，所有的生產環節在這兒就要結束了，那么一袋450克的三鮮水餃，銷售人員告訴我們，它的出廠價格是六塊八毛錢。

　　在北京金路易速凍食品有限公司的這個車間，工人們正在開足馬力生產水餃。生產總監夏建軍告訴記者，一袋出廠價為六塊八的水餃最大的成本，就是原料成本。北京金路易速凍食品有限公司生產總監夏建軍說：“牛羊肉，豬肉，雞肉，涉及到菜，現在是豬肉雞肉上漲幅度在30%至40%左右，現在蛋也在漲價，菜也在漲價，咱們現在的成本已經超過了去年的25%。”

　　以450克的水餃為標準，餡料不一，價格也不同，雖然原材料連年上漲，但以薄利多銷為宗旨的金路易速凍食品一直沒有漲價，即使用料最多的三鮮水餃也不過6.8元。北京金路易速凍食品有限公司副總經理黃茂忠說：“一般6.8元的成本，生產制作的成本應該是在四塊多錢。”

　　副總經理黃茂忠解釋說，除了生產制作成本，近200名員工的用工成本，管理成本，物流成本，乃至進入市場的各種費用讓企業所獲堪稱微利。黃茂忠強調：“真正到最后，能到我們手里還得精打細算，能剩下兩三個點就不錯，非常非常不錯。如果要是算不好的話，某個環節出點問題的話，現在連，可以說是沒有利潤，有的是還要虧損。”

　　這是一箱箱準備發往批發市場和超市的速凍食品。除了生產成本，商品進入市場后又要付出哪些成本，被加價多少呢，記者隨物流車先來到了位于北京四道口的一個農貿批發市場進行調查。批發商介紹：“掙不了10%。利太薄了。基本上一斤能加三毛錢。”

　　另一位批發市場經銷商說：“批發的利潤都薄，薄利多銷。”

　　在批發市場，記者發現，像這樣出廠價6.8元的水餃，在這的銷售價格是7.2元，加價比率不過6%。那么在超市又會以什么樣的價格出售呢？在京郊的一個大型超市，記者發現同樣是450克的三鮮水餃，現在正在搞促銷，它的價格是5.6元，之前它出售的價格是7.8元。北京金路易速凍食品有限公司 銷售總監 呂勇介紹：“我們基本上讓利20%。商場一般情況下我們要讓20%，有可能加價率加5個點或者不加價，可以平進平出的銷售。”

　　呂勇告訴記者，在促銷活動中，廠家大幅讓利，超市完全可以不加價，平進平出進行銷售，我們發現促銷價5.6元比出場價還要低出17%。但是促銷活動維持不過10天，超市依然要恢復7.8元的價格，這要比6.8元的出廠價高出近15%的比例。呂勇說：“他加15%和20%來講，等于他的前臺利潤。另外后臺利潤，也就是收我們費用問題。后臺費用來講，有條碼費，進店費，上架費等等一系列，大概有20多種。所有加起來，加上他的利潤，應該差不多有40%至50%的樣子，有些超市。”

　　呂勇解釋說，超市賣7.8元，看似只賺了一元錢，但這僅僅是前臺的毛利，超市還會通過進場費，返點等各種方式從商家手中賺取后臺毛利，賺取的實際利潤會在2.7元到3元之間。這些都會體現在終端商品上，讓消費者來買單。呂勇說：“我們細算下來，商超所收我們的費用占我們純利潤應該達到70%左右。現在有苦說不出”

　　記者在現場還發現，除了速凍水餃，金路易速凍食品有限公司生產的無骨雞柳出場價格是12.8元 超市價16元，漲幅25% 炸鮮奶出廠價11元，超市價13元，漲幅18% 羊肉串出廠價23元超市價28元漲幅21%。 對此呂勇很無奈，他說：“如果讓我們跟零售商去抗衡，我們肯定是弱勢。沒辦法，我們只能壓縮我們自己的利潤空間。”黃茂忠強調：“真正的做到互惠互利的情況下，應該是把量做上去，但是不應該以收取一些費用來當成一個他的創收點。”

　　去掉一個進場費，西瓜就能便宜一半

　　一袋速凍水餃，商超收取的各種費用就能占到生產企業純利潤的一多半，這實在讓廠家有些難以接受。就好比自己辛辛苦苦養大的一頭肥豬，到了銷售的時候才發現三分之二要白白送給賣豬肉的人，而且，不給就賣不出去。巨額進場費不但讓這些已經進入超市的經銷商叫苦不迭，也給很多試圖大規模銷售的地方農產品帶來了難以逾越的障礙。一些地方特產由于沒有能力繳納巨額進場費而被超市拒之門外。廣告之后來看山西農產品進京銷售的坎坷道路。

　　唐紅芳說，她近期的心情如果用一首歌來形容的話，那就是“忐忑”。這個帶著創業夢想，來京城銷售農產品的山西女人，所有的一切先被封鎖在批發市場高額的租金下。去年年底，唐紅芳帶來了山西老家幾十種農產品來到了新發地，想干出一番事業來。沒想到高額的租金和清淡的交易，讓這個320平米的農產品銷售廳被迫關門。透過鐵鎖門，看著滿地凌亂的農產品，唐紅芳坦言，她也曾有進入超市的打算，但超市對農產品苛刻的條件和各種費用更讓她望而卻步。唐紅芳介紹：“相當于人家搞二房東，人家這個房子，還有一個就是，還有就是你的賬期，其實不管三個月賬期，還是四個月賬期，資本貨幣是有時間價值的。”

　　這次進京，上百萬的宣傳費用，幾十萬的裝修和農產品的積壓，讓唐紅芳感到農產品進入商超的艱難。唐紅芳說：“對于大多數中小農業企業，包括我們農民來說，進超市是找死，不進超市是等死。”

　　就在唐紅芳走投無路的時候，一個以“產銷直通”為引導的農產品超市的成立，給了她新的希望。在這個商超可以不交進場費，銷售之后再做利益分配。唐紅芳了解這個情況后，把家鄉的特色再次拉到了北京。她介紹：“現在最受歡迎那個鈣果，讓品嘗那個，那就是我們高品，一個當了30年老支部書記，同時又是一個合作社社長，又是農業企業，已經投入三千萬了，鈣果沒有賣一袋，現在30噸放在倉庫，這是第一次到北京。”

　　和唐紅芳一樣興奮的是來自東北的經銷商苗錦芳。為了讓利消費者，他和商超協議， 把多個產品做了降價促銷。她介紹：“你看咱今天大米搶，我兩塊二到這兒，從產地到這兒，一分錢不賺，他們也不賺，這就是互相協商，能合作就在這兒，查查我的六百個品種，我自己供的，如果他要我進店費，要我條碼費，不管用，做不成了，資金哪來？”

　　苗錦芳告訴記者，他以前做超市的供貨商，各種不合理的雜費，讓他的利潤成本不斷增加，最終不得不被迫退出。而進駐這里的商超，進場費，不僅能讓利消費者，苗錦芳自己也有充足的資金代理600多種產品，通過走量來盈利。那么，不收進場費，超市又如何去盈利呢？天下糧倉國際產業集團 董事長 常濤 介紹：“我不收進店費，我不是說，我不去盈利，而是跟他共同去分擔利潤，比方這個大米，我們可能有幾分錢或者幾毛錢這樣一個利潤，賣出去之后我們才有利潤，我們共同去分擔，賣不出去是沒有利潤的。”

　　常濤解釋說，他們在全國特色農產品地區建立基地，整合產地與消費終端，實現從田間地頭到百姓餐桌只經一手的運營目標，因為減少了中間的流通環節，即使讓利給了消費者，他們和供貨商依然有利潤空間。 她介紹：“我們要把中國農副產品終端渠道建立起來，為像我這樣，為更多這些農民企業，農副產品的企業搭建中間渠道銷售的平臺和一個窗口。讓他們不會再因為要給予高額進店費，最后銷售和高額進店費不相符合的這樣一種經營的模式，打破這種經營的模式。”

　　記者發現，在這個超市大米每斤售價2.48元，小米每斤售價2.8元，糯米價格3.2元，一些大宗類農產品價格比其他超市要低出10%左右。而前來購物的消費者早把結賬口圍得水泄不通。

　　消費者反應：“蘋果比超市便宜。一斤便宜四五毛錢。質量還行。”

　　另一位消費者說：“西瓜就便宜，便宜差不多有一半。菜市場三塊五。這兒1.98元。”

　　天下糧倉國際產業集團 董事長 常濤 說：“市場的競爭是公平的，如果誰能給顧客提供，高品質，優價格的產品，老百姓自然就會接受，這是很公平的，我認為這不是競爭，是公平的發展。”

　　去掉一個進場費，西瓜就能便宜一半、蘋果能便宜四五毛錢，大宗農產品價格至少比其它超市便宜10%，這也難怪讓消費者趨之若鶩。這樣一個不收取進場費的超市，讓巨額虧損、走投無路的唐紅芳看到了希望。而值得稱道的是，這樣的銷售模式并不妨礙商家賺取正常的利潤。現在不光是天下糧倉，一些有眼光的百貨零售企業也在探索新的營銷模式。

　　經銷商后桂紅介紹：“利潤空間很低，所以說回款率要找到好的商場合作，你才能做得更好，如果碰到回款率不好的商場，那我們可能做起來就會非常吃力。”

　　后桂紅，有近20年供貨代理經驗，因為代理了多款名表，前期進貨需要大筆的流動資金，所以在選擇商場時，她非常注重對方的結算時間，經過多方比較，她把柜臺落戶到了萬千百貨。

　　經銷商后桂紅：“我們簽訂合同，30天，到時間就給我們結。這個不會拖延。”

　　記者：“一般的超市都會有賬期，少則兩三個月，多則半年，百貨商場30天準時結算，這又是如何做到的呢？”

　　萬千百貨股份有限公司 區域財務副總 程雷：“在這個手冊里面有一個詳細規定，我們對自己內部一個約束，每個月的付款是從10日到25日這個期間進行一個付款。也就是說只有15天工作。非常緊張，這幾天非常緊張。”

　　程雷告訴記者，公司內部嚴格的要求和恪守30天回款的做法吸引了大量的供應商。這天，雖然剛剛開門，萬千百貨的事業部已經聚集了前來咨詢的人。

　　供貨商反應：”都沒有什么費用。挺合適的。”

　　王峰，萬千百貨股份有限公司的副總經理，關于零售業收取費用，他個人認為是正常的利益分配，但一定要合理。

　　萬千百貨股份有限公司 副總經理 王峰

　　收費其實不是問題，問題的關鍵在于亂收費，所謂亂收費的話主要體現在兩點，一個是過高的收費標準，超出了供應商的承受能力和心理預期。第二一個，就是違反合同約定，強制性收費

　　對于一個百貨公司來說，沒有賬期，回款在一個月內結算，沒有進場費，只在有銷售額后收取相應的扣率，和那些以賺取高額進場費和各種雜費的超市相比，萬千百貨的贏利點又在哪呢？

　　萬千百貨股份有限公司 副總經理王峰介紹：“我們也在積極地尋求商品、服務、營銷的各種特色，最重要的目的是和供應商共同地能夠拉動銷售額，擴大我們的市場份額，我們可能能夠低于同行業30%的這種成本來進行運作，所以說無形當中緩解掉了我們對于上游這種合作條件壓力。”

　　王峰給我們拿出了他們出臺的專門為供應商提供服務的標準，其中有12個項目，56項內容，關于結算服務，關于合同的簽訂，這些相對苛刻的條款都是針對百貨商場自身約束而制定的。正是這種和供應商共擔風險，利益捆綁的服務細節推高了整體的銷量。萬千百貨股份有限公司北京區域總經理金煜介紹：“我們有一個原則，在這種大的店慶或者特別重大的統一活動情況下，我們是承擔會更多，比例會更多，基本上在毛利方面我們要求控制在十個點以內，只要我們公司有微薄的利潤，我們可以把剩下更多支持給供應商。”

　　金煜告訴記者，他手中這疊厚厚的文件是關于每一個柜臺產品的月銷量記錄排名，這是百貨商場為每家供應商必做的跟蹤服務，他們不僅要與供應商共同分享終端銷售，關鍵在過程還要幫助做品質的把控。金煜說：“從我們經營角度來考慮，把供應商的關系其實不單單看成一個甲乙方，或者強勢弱勢這種關系，我們更追求是一種互利互惠，雙方共贏這么一個結果，因為市場是大家來共同繁榮分著做的，不是一家獨大。”

　　與供貨商一起承擔風險，為供貨商降低扣率，這些看似吃虧的做法，卻恰恰讓萬千百貨在開店不到兩年的時間內迅速收回成本，開始盈利。金煜分析：“其實我們的盈利最終還是從主營業務收入，就是我們正常的銷售這塊，因為有了供應商對我們的支持，他支持就是證明他減少了他的時間，減少了對流通的成本，他更好地把貨品，把各種資源能夠支持到我這個商場，我們是用提高銷售額的方法來增加我的毛利，最終實現盈利，而不是采取強行收費或者各種巧立名目這種收費來達到盈利的目的。”

　　企業管理研究學者上海交大博士后張源達認為：“它的利潤的取費點，或者它的經濟增長點，涉及到商業模式的過程當中，就要涉及一些能夠他收到費用那些環節來掙錢，就這個，目的就這個。您得交費用，有個門檻。”張源達認為，雖然現在以進場費為主的商業模式仍然有著一些盈利空間。但是從長遠來看，這并不符合零售業正常的發展方向。他強調：“進場費這個事情消耗不了，或者消滅不了，或者取締不了，你可以做一個明文規定，可以到一個什么份額，這樣逐步地，不是說你剛才說移到30、40，那太高了，這樣可以把它費用往下降。”

　　湯敏(微博 專欄)，國內著名經濟學者，他認為壟斷是滋生“進場費”的土壤。湯敏強調：“第一個壟斷性，因為它供給少，增加供給就打斷它壟斷性。第二個，它是一種沒有人跟它競爭，沒有人能跟它談判，所有的小商戶都是以個人的，單個的，他是一個壟斷性的。所以這就是造成。第三個，政府應該管的沒有管，既然壟斷就應該管。有些東西它不得不壟斷，這時候我們政府就應該對它有一定的限制，而該管的人沒有去管。 ”

　　那么，我們的零售業是否能夠像國外發達國家那樣，通過自身的經營和先進的采購模式來進行盈利呢？對此，湯敏表示：“沃爾瑪它收，在國外不收進場費，它也不是說它不想收，是因為那種殘酷的競爭使它不敢收。它要收了，行，人跑到別的瑪去了，他的沃爾瑪就賣不出去。它靠的是競爭，不是靠的沃爾瑪它的覺悟。那么在國內，為什么它可以這樣呢？就是因為它有很多的這種壟斷。那么怎么樣才能打破它這個，一個就是競爭，第二個，在競爭還沒有開始，可以給它一些規定，可以給它一些制約。”

　　湯敏告訴記者，國外的大型連鎖超市在激烈的競爭中，要依靠采購、周轉商品，賺取進銷差價盈利，零售企業會想盡辦法加強經營和采購能力，而國內的很多零售企業過于依賴“進場費”不僅增加了交易成本，助推了物價，還讓消費者為之買單。 改變現狀的最好辦法就是加大供給和投入，多開社區店，便民店，破除壟斷。樊曉軍是中國商業聯合會零售商供貨商專業委員會副主任，他的觀點認為，零售商與供應商之間應該是魚水關系，而非水火不容的對立關系。他強調：“作為行業商會作用應該凸現出來，尤其是代理商，經銷商，供貨商，他們應該通過自律，因為代理查實為什么甘愿進店，因為后面還有愿意進來，現在存在的問題就是這幾個業態都，這個超市的矛盾，超市的零供矛盾，再一個就是百貨業態，另外一個強勢終端就是到供應商供很多貨，到最后給月餅，給就餐券，這個嚴重，另外一個就是一些便利店，這幾個渠道都是強勢終端存在，他們就產生很多問題，所以我覺得第三個方案就是要通過行業協會自律。”

　　樊曉軍建議，作為弱勢群體的供貨商，代理商更要加強商會的團結自律，也可以借鑒法國商會，不僅有行業定價權，還可以協調政府與企業的關系，特別是頒布的《法國商會法》總共只有27條規定，關于商會基本權利的規定，占了一半篇幅 。商會立法實現了從傳統義務本位到權利本位的轉變，最終都落實為具體的權利來實現。

　　那么為國內的零售業是否可以復制國外發達國家超市的供應鏈體系？對此，商務部研究院流通戰略研究部主任張育林表示：“這是長遠發展是應該都這樣的，商業經營應該是這樣的。更多的一是零售商和供應商要有一個比較良好的流通的關系，一個伙伴的關系。那么另外一個就是隨著我們整個大的環境，比如說在一些稅收上、稅費上，產業給它的這個促進政策等，融資等方面，它的大環境改善了，那么它相應的企業就可能朝著比較健康的軌道來進行前進，那么它這個商業的一些經營模式，就會發生一些改變。”

　　半小時觀察：

　　進超市是找死，不進超市是等死。這句近乎悲壯的話讓人深刻地感受到眾多代理商的無奈。是繼續受制于人還是另辟蹊徑，是擺在所有廠家面前的問題。

　　多年前格力空調和國美等家電大賣場決裂，斥巨資打造自己的全國銷售網絡，很多人為格力捏一把冷汗，現在，獨自單飛的格力成為目前全球最大的專業化空調企業，并連續9年位居中國家電行業納稅額第一名。優異的成績單證明格力的盈利能力已經走上了良性循環的軌道。

　　格力的經營思路或許不能完全被眾多廠家所效仿，但隨著越來越多的廠家退出收進場費的大型商超，至少說明關于進場費的商業變革正在悄然開始。

　　天下糧倉和萬千百貨不收取進場費、回歸傳統零售業的的經營思路順應了變革思路，所以受到了上至廠家、下至消費者的追捧。我們希望這樣的銷售模式會逐漸壯大并影響到現在主流的進場費模式，這樣才能使中國的零售行業健康有序發展。