“回頭看看當(dāng)時(shí)的夢(mèng)想，我認(rèn)為這個(gè)目標(biāo)制定得非常切合實(shí)際，我們很好地實(shí)現(xiàn)了夢(mèng)想。”楊元慶在談及收購IBM全球PC時(shí)的夢(mèng)想如是說。
曾幾何時(shí)，中國(guó)企業(yè)如何跨出國(guó)門，走向海外是諸多企業(yè)家謀求壯大發(fā)展的“中國(guó)夢(mèng)”，也是中國(guó)企業(yè)家多年的夙愿。這其中不少企業(yè)試圖出海弄潮，不過遺憾的是也有不少廠商出海“嗆水”，然而，聯(lián)想集團(tuán)目前來看可以算是“出海夢(mèng)”的成功代表。聯(lián)想是如何實(shí)現(xiàn)“出海夢(mèng)”的？其當(dāng)家人多年來又是如何思考與操作的？在中國(guó)企業(yè)夢(mèng)想從“中國(guó)制造”向“中國(guó)創(chuàng)造”實(shí)現(xiàn)飛躍之時(shí)，聯(lián)想又做了些什么？對(duì)此，《華夏時(shí)報(bào)》記者近日專訪了聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)兼CEO楊元慶。
《華夏時(shí)報(bào)》： 聯(lián)想集團(tuán)近年來在PC領(lǐng)域發(fā)展迅猛，通過收購IBM全球PC業(yè)務(wù)逐步成為全球知名企業(yè)之一，請(qǐng)問您當(dāng)時(shí)在聯(lián)想的“中國(guó)夢(mèng)”是什么？回頭再看當(dāng)時(shí)的夢(mèng)想，您如何評(píng)價(jià)當(dāng)時(shí)的想法？
楊元慶：2000年，我?guī)е畮讉�(gè)年輕高管到美國(guó)硅谷考察微軟、英特爾等IT巨頭，立下“聯(lián)想在十年內(nèi)進(jìn)入世界知名品牌行列”的宏愿。從那時(shí)起，國(guó)際化成為我心中執(zhí)著追求的一個(gè)夢(mèng)想，也成為聯(lián)想12年來發(fā)展的主線。
2004年，聯(lián)想收購IBM PC業(yè)務(wù)。通過這次并購，聯(lián)想從一家土生土長(zhǎng)的中國(guó)公司，一躍成為國(guó)際化企業(yè)。從并購前的30億美元到如今的300億美元，我們以營(yíng)業(yè)額7年漲9倍的成績(jī)，打破了IT行業(yè)并購不成功率高達(dá)75%的魔咒，為中國(guó)企業(yè)走向海外樹立了典范。之后，聯(lián)想相繼成功收購日本NEC PC業(yè)務(wù)、德國(guó)Medion、巴西CCE，并和EMC成立合資公司，最近又收購了Stoneware公司，進(jìn)一步增強(qiáng)了聯(lián)想在海外的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。
《華夏時(shí)報(bào)》：對(duì)于當(dāng)年的發(fā)展夢(mèng)想，有哪個(gè)印象最深的故事或細(xì)節(jié)？
楊元慶：收購IBM PC是聯(lián)想邁向國(guó)際化的重要一步，但收購的過程可謂一波三折。IBM找過聯(lián)想多次，第一次是2002年。當(dāng)時(shí)我們沒有把發(fā)展的戰(zhàn)略想清楚，主要在中國(guó)嘗試多元化發(fā)展，就沒有答應(yīng)。到了2003年，再來找我們的時(shí)候，我們覺得這是一個(gè)機(jī)會(huì)，最后開始跟他們進(jìn)行第一輪談判，對(duì)它的業(yè)務(wù)有了更深的了解之后，公司做出了并購決策。
在交易完成前，我們就細(xì)致地預(yù)測(cè)和評(píng)估了可能面臨的幾大風(fēng)險(xiǎn)，包括員工流失的風(fēng)險(xiǎn)、客戶流失的風(fēng)險(xiǎn)、文化沖突的風(fēng)險(xiǎn)，以及整合不暢的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也提出了一些相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)控制措施。
今天，各種事實(shí)都證明，我們所做的是一個(gè)非常好的交易，我們用非常合理的價(jià)格，不僅買到了一個(gè)百億規(guī)模的全球性業(yè)務(wù)，而且還得到了頂尖的筆記本電腦的開發(fā)、設(shè)計(jì)和生產(chǎn)能力，更得到了國(guó)際化的人才隊(duì)伍和運(yùn)營(yíng)管理能力。
《華夏時(shí)報(bào)》： 聯(lián)想國(guó)際化在過去的幾年中，如何取得了如此的成功？
楊元慶：首先是有效的戰(zhàn)略。我們有一個(gè)“保衛(wèi)+進(jìn)攻”的雙拳戰(zhàn)略：保衛(wèi)我們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)和海外企業(yè)客戶市場(chǎng)的市場(chǎng)份額領(lǐng)先。這兩個(gè)領(lǐng)域是我們的盈利池，既要保衛(wèi)我們的領(lǐng)先地位，還要保衛(wèi)我們的利潤(rùn)池。另外，要向全球新興市場(chǎng)、發(fā)達(dá)國(guó)家的消費(fèi)市場(chǎng)和移動(dòng)互聯(lián)這一新戰(zhàn)場(chǎng)，發(fā)動(dòng)強(qiáng)有力的進(jìn)攻。
其次是創(chuàng)新的產(chǎn)品。聯(lián)想一直追求創(chuàng)新，我們不但自己進(jìn)行生產(chǎn)制造，同時(shí)也很強(qiáng)調(diào)自主研發(fā)。
第三是高效的業(yè)務(wù)模式。我們?cè)跇I(yè)界創(chuàng)造了獨(dú)特的“雙業(yè)務(wù)模式”，包括針對(duì)大企業(yè)客戶的關(guān)系型業(yè)務(wù)模式和針對(duì)中小企業(yè)客戶、消費(fèi)型客戶的交易型業(yè)務(wù)模式。
最后是多元化的團(tuán)隊(duì)和文化。聯(lián)想擁有一支堪稱世界500強(qiáng)中最國(guó)際化的團(tuán)隊(duì)。在我們最高領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的9人領(lǐng)導(dǎo)小組中，有6種國(guó)籍；在全球100多人的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中，大概有十幾種國(guó)籍，這確保了我們團(tuán)隊(duì)對(duì)每一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的充分熟悉和了解。通過并購和自主發(fā)展的方式，目前我們已經(jīng)在美國(guó)、日本、德國(guó)等完成了這一布局。
《華夏時(shí)報(bào)》：成為全球PC第一之后，聯(lián)想集團(tuán)未來有何具體規(guī)劃和夢(mèng)想目標(biāo)？
